对大多数经理或人力资源来说，与员工交流绩效结果是日常工作的一部分。 绩效评估后的谈话质量直接决定了绩效评估的功能。如果可以通过绩效评估结构指出问题，激励员工表现良好，那么绩效评估的价值就在于此。 本文主要讨论如何对问题员工进行绩效评估，因为绩效评估的过程、评估结果、特定沟通者的个性、被评估对象对问题的认知等。会对沟通结果产生不同程度的影响。 特别是，如何处理对绩效考核结果不满意的员工是本文的重点，尤其是当他们和上级之间存在严重的情绪对立时？我们逐一分析。

　　01

　　案件事实

　　 1993年11月18日，张去了一家公司，在总经理办公室做经理。 自2008年6月1日起，张某与公司签订了无固定期限的劳动合同，月薪为4300元。 (提示:该员工从事管理工作，相对来说没有硬性目标，是签订了无固定期限劳动合同的老员工。该员工前两年的评估结果为a )

　　201 4年7月16日至7月22日，张某申请休假，但未按照规定将工作移交给指定的交班人，但张某主张其已经将工作交代清楚。（提示：休假期间工作管理问题大家还是要留意，张某抗辩的理由是说自己已经交代清楚了。虽然在诉讼中因举证问题员工的说法未被采纳，但类似问题在具体沟通时却容易是矛盾的引爆点，容易陷入公说公有理的僵局。遇到类似问题，如果是当事人之间沟通，建议放下情绪，可以说各自观点，但一定限定在具体问题上，避免将问题上升到其他层面。如果是第三方介入沟通，建议对类似事情只做客观的陈述，不作任何评价，要对大家共识和非共识事项进行区分，以避免被动。）

　　201 4年8月，公司对张某进行201 4年上半年度绩效考评，张某签字确认。绩效面谈表记载：“该员作为入社资深工作人员自我感觉良好，工作中缺乏带头引领精神，维护部门形象有所欠缺，缺乏主动性与积极性，对上级交办的事情存有情绪，工作能力一般化。工作随意性较强，年休假未按人事管理规章，工作未进行当面交接，影响工作进度，经询问该员工无自我改善与提升措施。下半年要求：积极主动带头新进成员熟悉业务知识内容，团结友爱，尊重同事，提高工作效率（尤其专柜营业合同注意时效性），加强自我约束管理，遵守公司相关制度执行。若下半年工作未有改善，建议调离本部门。”

　　 在诉讼中，张某申请证人出庭作证，以证明签署时的表格为空白色表格。 (注:与主观评价相似的评价是日常评价的标准，特别是对于非指标工作 在这种情况下，主观评估被法院批准的核心原因是员工签字确认。 请注意这两个细节。第一，有后果，也就是说，如果没有改善，第二就是张的签名。 )

　　201 4年11月6日，在部门主管未同意的情况下，张某擅自调整工作时间，为此，被扣三个点。就此，张某认为其已提出调班申请，但上级领导不作为，既不签字同意也不写不同意的理由，造成正常申请无法完成。（提示：这样的情景大家有没有似曾相识？类似情绪化的职业场景是我们在日常用工管理中肯定会遇到，却必须要解决的问题。张某擅自调整工作时间实际上就是通过行动在表达不满情绪，对于类似的行为公司是视而不见还是快刀斩乱麻，或是先礼后兵，需因人而异。而该用人单位充分利用自主权对其申请不予通过从管理角度来讲是可取的。）

　　201 4年11月16日，张某写信给公司经理和副经理，投诉上级领导滥用职权对其进行欺压，使其受到一系列不公平对待，包括不批准其201 4年11月6日的调班申请及其他无视制度、滥用权力等行为。公司未予以回复。（提示：工作中，类似投诉肯定会遇到，到底是回复好还是不回复好？日常工作中，不少HR遇到类似问题就会很纠结，顾虑的事情会比较多，不回复的不良反馈，回复后言辞有无可能被抓住把柄等等。实际上，回复或不回复，需要根据整体这件事情未来的走向判断有关，如果最终矛盾爆发不可避免，不回复不失为一种选择。）

　　201 5年1月，公司与张某进行201 4年年度绩效考评，张某情绪激烈，与部门主管发生言语冲突。

　　 部门领导的反馈:员工态度强硬，不能反思自己的问题。他单方面强调原因和做法。他只使用从一个部门主管到另一个部门主管的邮件交换作为沟通方式。他的作品充满了感情，不利于这个班作品的有序发展。他希望积极改变工作态度，加强与上司的沟通。

　　 张指出梁对他的态度不好，人们在工作中戴有色眼镜是错误的。 (提示:有似曾相识的感觉吗？如何避免类似情况，以及冲突发生后如何处理这些情况，是我们需要考虑的问题。 从这个案例来看，信息实际上表明问题已经升级为个人恩怨。如果让一方回归理性不是很现实，那么问题的下一个方向必须作为一个整体来考虑，而不是被动地处理。 )

　　201 5年3月31日，张某工作表现始终没有明显改观，与部门主管关系紧张，已严重影响到部门的工作安排，对此，就该员工的岗位进行调整。公司将其调动至财务部商品管理课担任管理工作，要求其七日内完成业务移交工作。（提示：大家注意时间间隔，一个季度的时间。另外，类似的情形如何处理，该公司选择的方式是调岗，还有其他方法吗？有些公司冒失地选择解除是下下策，也有选择待岗逼迫员工谈判的，而该公司的选择确实更理性和合理的一种选择。但很多公司不愿意这样选择的原因在于可能让员工走已经是迫切目标了，如此，一旦员工服从安排将不能达成目标。）

　　201 5年3月31日，太平洋百货公司张贴201 5年人事异动令，将张某调至财务部商品管理课任股长，梁某由原秘书课副课长升职为课长。该人事异动令于201 5年4月1日起生效。张某此次岗位调动未降职降薪。

　　张某未至新的工作岗位工作，并于201 5年4月15日发送电子邮件给总经理和行政部，明确表示因公司未与其协商，不同意调岗，拒绝至新的岗位工作。

　　201 5年4月24日，公司书面通知张某，要求张某于201 5年4月27日前按规定完成移交手续，即刻至新部门报到，逾期不办理，依据相关规定，以拒绝服从人事调动安排影响业务开展依法解除劳动合同。

　　通知被邮寄到张的住所 ，但均被退回。（提示：本案中送达没有成为案件的争议焦点，但该公司四个地址均被退回后未作其他任何动作严格来说还是有风险的，即使不公告，通过电话、微信等方式再次确认还是必经程序）

　　201 5年4月28日，公司向工会发函，告知张某截止至201 5年4月27日，未按时且按规定完成移交手续，未至财务部商品管理课报到，决定于201 5年4月29日起解除劳动合同。次日，太平洋百货公司出具解除劳动合同通知，以张某拒绝服从公司人事调动安排影响业务开展为由，解除劳动合同。（提示：不到岗上班后如何办？难道只有旷工一条路？该公司先是到岗通知，然后再解除通知，有理有节很是到位。）

　　 通过以上事实的概述，我们基本上可以看出类似问题的常见问题，包括绩效考核的主观成分、个人恩怨、员工的强烈情绪等。，虽然工作方法更为正统，但代价是操作周期较长，而公司成功的关键是员工对第一次评估的签名和确认。

　　02 裁决情况

　　 在仲裁阶段，员工赢得了官司。

　　 雇主赢得了第一、第二和重审案件。

　　 法院做出了有利于雇主的裁决，因为它承认了工作调动的合法性和合理性。在此基础上，用人单位按照《员工手册》第六章第2-1条的规定，依法有效解除劳动合同，该条规定，员工符合下列条件之一的，公司可以依法解除劳动合同，不另行通知、不给予补偿和补偿:……(27)拒绝服从公司的人事调动安排，影响经营者

　　各级法院承认职务调动的法律和合理理由可归纳如下:

　　1.用人单位对劳动者有用工管理权，包括根据自身生产经营所需或劳动者的工作表现等，对劳动者的工作岗位或工作内容进行调整，劳动者应尊重和服从用人单位的用工管理权，但用人单位的调整应具有合理性。双方签订的劳动合同虽约定公司与张某任何一方不得擅自变更劳动合同规定权利义务，确需变更的，双方应协商一致。但根据法律规定，劳动者不能胜任工作，经培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位可以解除劳动合同。故在劳动者不能胜任工作时，用人单位可以采取培训或者调整工作岗位的方式继续履行劳动合同，这也是上述用人单位用工管理权的体现。根据已查明的事实，张某实际在徐汇店秘书科担任股长一职，201 4年绩效考评等级为丙。公司根据张某的考评结果将其调离原部门，并在不降职降薪的前提下调至财务部商品管理课，并无不当。

　　2.从张某书写的举报信及张某与其上级主管梁某在201 4年年终绩效面谈时的内容来看，张某与上级主管在工作中存在冲突。公司基于张某考核评定结论及其与直属领导间存在较严重冲突情绪的情况，为缓和部门内部关系、利于公司管理开展工作，将张某调任至其他部门的同级岗位，仍然从事管理工作，未改变合同约定的工作内容及工作地点，该调岗行为具有合理性。

　　03 本案件带给我们的启示

　　 本文在第一部分概述了沟通的过程。我认为判决中对事实的描述与现实之间仍有很大差距，但我们可以抽象出以下三个问题

　　(1) 如何在工作场所对待老年人的“游手好闲”

　　 就人性而言，每个人都有惰性。从工作的角度来看，我们需要每个人一直对工作充满热情。 这两者之间必然有冲突和矛盾，这就是管理有其价值的原因。

　　 让我们来看看员工的绩效评估声明:他自我感觉良好，工作缺乏领导精神，缺乏对部门形象的维护，缺乏主动性和积极性，对上级分配的任务情绪化，具有普遍的工作能力。 工作的随意性、未能遵守年假人事管理条例以及未能面对面移交工作影响了工作的进展。经询问，员工没有自我提升和晋升措施。 通过这个表达，我们可以在任何组织中找到相似的员工，但是每个公司的容忍度和各种巧合将决定事情的不同方向。 然而，从作者处理的众多纠纷来看，自我评价远远高于自己评价的员工肯定是问题员工，确实需要通过管理来解决，但是否必须上升以缓解需求因人而异。

　　 在工作场所给老年人做“手术”并不容易。他们熟悉公司的各种系统。本质上很难发现员工的违规行为。此外，他们中的许多人都很受欢迎，他们的工作也不差。 这种员工管理是任何组织管理的难点。个人的内部驱动力缺乏，而外部驱动力难以发挥作用。 然而，这种工作条件极具传染性。是否解决这类员工需要根据公司目前的管理状况和预期目标来决定。 然而，如何解决问题并不是万能的法宝，这与管理者的意志是否坚定以及解决问题的时间密切相关。

　　(2) 绩效评估与上下级个人恩怨的叠加

　　 从对本案事实的简单描述中，笔者推测员工与上级之间的矛盾应该有很长的历史，工作交接造成的工作延误应该是导火索。 因此，绩效考核或多或少与上下级之间的争斗有关。如果没有员工签字确认的评估结果，我相信情况会完全相反。

　　 应注意上述事实陈述中提到的双方之间的沟通，主要是通过邮件沟通，从中我们可以看出信任关系已经丧失。 当工作中出现类似问题时，管理层必须进行干预。 然而，管理层如何干预、管理层干预的层次、干预的时间和方式应根据员工的级别、矛盾的性质和影响因素综合确定。

　　 从本案的陈述可以看出，绩效考核的上级主管参与了沟通。在场的还有没有人没有发表声明？ 在实践中，如果有类似的问题，单个上级在沟通中的干预确实需要对具体情况进行具体分析。特别是，有必要预见双方之间可能发生的冲突以及冲突时的反应，以避免失去控制。

　　（三） 绩效考评调岗与矛盾处理方式调岗的重合

　　 在这种情况下，员工的绩效评估结果为“C”，职位可以依法调整。 同时，考虑到上级和下级之间的矛盾，把两者分开确实是处理矛盾的方法之一。 从法院的判决中我们可以很容易地看出，上级与下级之间的矛盾是判断职务调动合理性的重要原因之一。 在这种情况下，雇主没有将旷工作为解雇的理由，而是拒绝服从公司的人员调动安排，影响业务发展，这是值得借鉴的。 当然，这是消除需求系统本身合法性的原因。

　　从该员工二审中提交的几个新证据，我们也可以看出该员工与公司的积怨。（1）申请证人出庭，劳动争议案件中，员工申请证人出庭，尤其是申请在职员工出庭是管理者必须思考的问题；（2）提交201 5年4月电子邮件以及业务申请单，以证明还在原岗位工作，同时通过银行流水说明自己此前工作一直表现良好；（3）通过公司其他案件的工会证据来较真公司本次解除工会程序的不合法。

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